Vezani članci
TEMA TJEDNA: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA (I.)
TEMA TJEDNA: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA (III.)
INTERVJU: ZVONIMIR GALIĆ
U svom radu, Praktikum upravljanja ljudskim potencijalima, mag. oec. Sanja Gutić Martinčić, sa zagrebačkog Visokog učilišta Effectus, među ostalim navodi kako bez uspješnog upravljanja ljudskim potencijalima nije moguće udovoljiti sve većim zahtjevima tržišta.
Možete li nam to malo šire pojasniti?
- Ljudski potencijali već par desetljeća unatrag imaju visoku suglasnost i znanstvenika i menadžera da su primarni potencijali suvremenih organizacija. Dakle: iznad su svih drugih potencijala, što već i samo po sebi ukazuje na njihovu strukturnu slojevitost. Organizacije - to su ljudi. Bez kvalitetnih ljudi, organizacije su samo "mrtvi kapitali". Sveukupno gledajući, odnosi među ljudima, kao dionicima organizacije, ne odražavaju se u pozitivnom ili negativnom smislu samo na razini organizacije. Naprotiv, oni se odražavaju na izgradnju sveukupnih odnosa organizacija s njihovim okruženjima, a posebice izgradnjom dugovječnih odnosa s klijentima. Tržište je danas postalo globalizirano s izraženim brojnim nesigurnostima, naglim i često nepredviđenim promjenama. Sve te, često turbulentne promjene, silovito djeluju na opstanak organizacija na tržištu. Samo kvalitetni ukupni ljudski potencijali u organizacijama mogu odgovoriti tim izazovima i učinkovito voditi organizaciju u smjeru jačanja njezinih tržišnih pozicija i rasta. Da bi se to postiglo, menadžment suvremenih organizacija treba znati na koji način učinkovito ustrojiti funkciju upravljanja ljudskim potencijalima i na koji ju način učiniti primarnom u ostvarivanju postavljenih organizacijskih ciljeva.
ŠIRE PODRUČJE
Također navodite da su ljudski potencijali (može li se govoriti i ljudski resursi?) ključni među potencijalima suvremenih poslovnih organizacija. Kakvo je stanje u nas, u RH, koliko pratimo svjetske trendove, da se tako izrazim, koji su problemi?
- Ljudske se potencijale ne smije izjednačavati s pojmom ljudskih resursa, iako je dosta raširena praksa da se to čini. Resursi uglavnom imaju obilježja trenutačne situacije u organizaciji, a potencijali ukazuju na ono što tek treba izgraditi. Danas u razvijenim zemljama gotovo svaka tvrtka, koja ima više od deset zaposlenih, ima nekakav oblik organizacije upravljanja ljudskim potencijalima (najčešće centar za upravljanje ljudskim potencijalima). Menadžeri se tijekom svog školovanja, a i kasnije tijekom cijelog svog radnog vijeka, uključuju u različite treninge radi što boljeg ovladavanja niza vještina koje su potrebne da bi se učinkovitije vodilo ljudstvo i, osim boljih poslovnih rezultata, istovremeno učinilo te zaposlenike zadovoljnijima. Upravljanje ljudskim potencijalima u razvijenim zemljama nije samo svedeno na poslovni sektor, odnosno gospodarstvo. Državna i lokalna samouprava, škole, sveučilišta, bolnice itd. već dugo godina unatrag prihvaćaju i primjenjuju različite modele upravljanja ljudstvom. U Republici Hrvatskoj već se duže vrijeme govori o potrebi da se ljudski potencijali primjerenije shvate i da im se da potrebno značenje. Na većini visokoškolskih ustanova već se više od dva desetljeća izučava istoimeni kolegij, bilo na dodiplomskoj ili diplomskoj razini. Sve su učestaliji oglasi brojnih učilišta s različitim segmentima trajnog cjeloživotnog obrazovanja iz područja ljudskih potencijala. Praksa, međutim, još znatno zaostaje za tim edukacijskim sadržajima.
Koji je uzrok tome?
- Teško je dati neki opći, time i precizan odgovor. Mala poduzeća ne vide potrebu za "gubljenjem" vremena i novaca na upravljanje ljudstvom. Često će tvrditi kako oni savršeno dobro poznaju svakog svog zaposlenika i pritom svoje poteškoće u poslovanju najčešće fokusiraju na tržišne promjene, institucionalne probleme (poreznu politiku, sporost administracije, neprovođenje donesenih zakona, sporo sudstvo itd.). Kod većine malih poduzetnika još uvijek vlada "kratkovidnost" jer nisu ni svjesni, a ni sposobni shvatiti da upravo niz problema koje navode mogu učinkovito riješiti samo ako svoje zaposlenike počnu shvaćati i prihvaćati kao ravnopravne dionike njihovih organizacija. Istovremeno, jako je važno uključivati ih u organizacijske planove i strategije te im omogućiti participaciju u punom smislu značenja. Suvremeni menadžeri moraju prihvatiti činjenicu kako danas nije dovoljno samo podići plaće zaposlenika i misliti kako je time sve riješeno. Niz je različitih nematerijalnih motivatora koji utječu na zadovoljstvo zaposlenih i njihovu privrženost organizacijama, kao i na njihovu odluku o napuštanju organizacije. Srednja i velika poduzeća najčešće imaju formalno ustrojen neki od oblika upravljanja ljudskim potencijalima. Vrlo često su to centri za upravljanje ljudskim potencijalima, nastali običnom transformacijom kadrovskih službi, koje su mahom naslijeđene iz bivšeg sustava. Ako pogledate u strukturu poslova koje takvi centri obavljaju, vidjet ćete da je uglavnom riječ o administrativnim poslovima, poslovima pribavljanja ljudstva (koji danas zbog sve većeg nedostatka radne snage dobivaju na važnosti) i samo dijelom praćenja i analize rada i radnih učinaka. Poslovi kao što su: praćenje zadovoljstva zaposlenih, praćenje motiva i motivacije, zaokupljenosti poslom, odanosti organizaciji, kreativne i inovativne usmjerenosti, odgovornosti, preuzimanja rizika, konflikata, stresa na radu itd. gotovo se uopće ni ne vrše. Tamo gdje se to i vrši, čini se ad hoc, umjesto da to budu stalna praćenja. Informatička tehnologija danas je omogućila da se sve to može relativno dobro postaviti i pratiti. Isto tako, postoje publicirani rezultati brojnih istraživanja u svijetu koji upućuju da upravo te poslove, koje organizacije ignoriraju, najčešće treba koristiti i primijeniti u radu. Menadžeri, nažalost, još ne shvaćaju da je jedna od njihovih temeljnih funkcija i upravljanje ljudstvom. Menadžeri koji to ili ne shvaćaju ili ne žele shvatiti - nikada neće biti ono što bi stvarno trebali biti. Ni jedan centar za ljudske potencijale u poslovnoj organizaciji ne može biti učinkovit bez pune uključenosti svih menadžera (na svim strukturnim razinama organizacije). Samim tim, upravljanje ljudskim potencijalima, kao izvrstan koncept i nova poslovna filozofija, ostaje izvan dosega koji bi se njime trebali postići.
MIŠLJENJA "OD OKA"
Zanimljivo je i poglavlje Identifikacija i kvantifikacija ljudskih potencijala. Sažeto, o čemu je tu riječ?
- Teorija i praksa upravljanja ljudskim potencijalima nude izuzetno širok spektar različitih mjernih instrumenata iz svih segmenata. Što znači: identificirati ljudske potencijale? Pojednostavljeno - dati odgovore na brojna pitanja tko su ljudi s kojima radite? Malo podrobnije: Što znaju i što ne znaju, što su do sada naučili i zašto su to naučili? Što sada uče? Što žele učiti? Kako ih na to potaknuti? Što bismo mi željeli i trebali učiniti da oni uče i nauče? Koliko uspješno prenose svoja znanja na druge? Što ne žele, što ih pokreće i što ih zaustavlja? Koje su im potrebe i što žele postići u svome životu? Koliko nam vjeruju? U čemu nam ne vjeruju? Koje su im sklonosti? Koje sposobnosti? Gdje su im pritom granice? Koliko su inovativni i kreativni? Koliko teže izvrsnosti u poslu koji obavljaju i kojega žele obavljati? U čemu su uspješni i koliko su uspješni? U čemu griješe i koliko su svjesni svojih pogrešaka? Kako žele ukloniti pogreške i pomoći drugima da više ne griješe u obavljanju poslova? Koliko daleko su spremni i hrabri ići u neizvjesnost? Koliko odgovornosti mogu preuzeti na sebe u organizaciji i za organizaciju? Što prihvaćaju, a što odbijaju? Koji ih strahovi muče? Jesu li spremni na stalne promjene? Možemo li na njih računati u promjenama koje očekujemo? U čemu vide ostvarenje svojih životnih potreba, interesa i ciljeva u organizaciji? Koliko se pronalaze i iznalaze, a koliko razilaze u organizaciji i s organizacijom? Koliko i kako se poistovjećuju s organizacijom?
Na sva ova, ovakva i slična pitanja trebaju se dati mjerljivi, jasni, točni i pravodobni odgovori za svakog zaposlenika pojedinačno. Paušalne procjene i "mišljenja od oka" nisu, prije svega, ozbiljna, a ni primjerena vremenu u kojemu danas poduzeća nastoje opstajati i razvijati se u globaliziranom svijetu i tržištu.
(D.J.)
DRAGO PUPAVAC
FLEKSIBILIZACIJA TRŽIŠTA RADA
Koje su specifičnosti procesa upravljanja ljudskim potencijalima u današnjim globalizacijskim i integracijskim procesima, pitali smo dr. sc. Dragu Pupavca, višeg znanstvenog suradnika i profesora visoke škole na Veleučilištu u Rijeci.
O tome predajete studentima - kakva su iskustva?
- Značenje ljudskih potencijala kroz povijest se mijenjalo, te se njihovo značenje, ali i specifičnosti upravljanja ljudskim potencijalima mogu promatrati kroz četiri široke skupine problema: 1) problem pribavljanja (pronalaženja) potrebnog broja radnika; 2) problem fluktuacije radne snage; 3) problem odabira (selekcije) i pridobivanja radnika; 4) problem zadovoljstva radnika. Ti problemi međusobno su isprepleteni i njihova važnost bila je različita u pojedinim razdobljima, pojedinim dijelovima svijeta, ali i različitim gospodarskim granama. Naglasak na bilo kojemu od tih problema u danom razvojnom trenutku poduzeća diktira i strategije i programe koji se trebaju poduzeti da bi se osigurao kvantitativno i kvalitativno potreban broj.
GOMILA IZAZOVA
Suvremenim organizacijama globalizacija nudi brojne prednosti kao što su: veća tržišta, niži troškovi i pristup novim znanjima i inovacijama. Proširujući svoje poslovanje globalne kompanije sudjeluju na drugim tržištima konkurirajući kompanijama iz tih država. Kao posljedica globalizacije javljaju se nove organizacijske strukture, rast konkurencije između radnika diljem svijeta, različiti oblici komuniciranja, sve je više konkurencije, spajanja, stresa zaposlenika, smanjenja broja zaposlenika (engl. downsizing) te je potrebno više senzibiliteta za kulturne razlike. Globalna ekonomija zahtijeva od stručnjaka za upravljanje ljudskim potencijalima pomicanje fokusa s nacionalnog na internacionalni i interkontinentalni pristup. Nužno je detaljno poznavanje zakonskih i drugih propisa kojima se reguliraju radni odnosi i tržišta rada država u kojima se posluje. Danas je gotovo nemoguće uspjeti u globalnoj areni ako se ne razumije, ne uvažava i ne zna upravljati kulturnim razlikama. Od globalnih stručnjaka za ljudske potencijale očekuje se posjedovanje brojnih kompetencija od kojih se izdvajaju poznavanje HR strategija, modela, metoda i tehnika, posjedovanje vještina rješavanja problema, upravljanja ljudima i sposobnosti prilagodbe međunarodnom okruženju.
Ljudski potencijali postaju globalnim čimbenikom, koji su razlozi?
- Najmanje su tri razloga: prvo, unutar globalnoga gospodarskoga sustava poduzeća mogu odabrati svoj položaj na bilo kojem mjestu diljem svijeta, radi pronalaženja potrebnih djelatnika s određenim sposobnostima; drugo, poduzeća mogu privući visokostručne djelatnike iz bilo kojega kraja svijeta uz osiguravanje primjerene novčane naknade i radnih uvjeta; treće, djelatnici će doći do svakoga tržišta vlastitom inicijativom iz bilo kojega dijela svijeta gdje siromaštvo i rat tjeraju ljude iz vlastitih domova prema boljem životu u nadi osiguranja bolje budućnosti sebi i svojoj djeci. Milijuni ljudi traže ne samo posao već i rad koji će biti stvaralački, kojih će ih psihološki ispunjavati ili biti društveno odgovoran. No istodobno je važno istaknuti činjenicu da je radna snaga najmanje mobilan čimbenik proizvodnje, te da se poradi toga kapital seli u one države koje raspolažu najvećim intelektualnim kapitalom. Takvu konstataciju potvrđuje i podatak da je najveći broj investicija realiziran u najrazvijenijim državama, što je i razumljivo kada se ima na umu da se najveće stope dobiti ostvaruju u novim industrijama i na najbogatijim tržištima.
Globalizacija na svjetskoj periferiji temeljila se na troškovnom, a ne na razvojnom pristupu upravljanju ljudskim resursima. Mnogi menadžeri držali su da investiranje u zaposlenike nužno znači veće troškove i veće cijene, čime se umanjuje konkurentnost poduzeća. Takav pristup sve više se pokazuje pogrešnim. Poduzeća u kojima prevladava takav stav propuštaju prigodu da značajno poboljšaju performance svog poslovanja i pridonesu kreiranju novih i boljih radnih mjesta i izložena su sve više odljevu zaposlenika. U brojnim gospodarskim granama menadžerima još uvijek nije jasno da investiranje u zaposlenike može povećati zadovoljstvo kupaca i smanjiti troškove poslovanja.
Fleksibilizacija tržišta rada novi je zahtjev globalizacije. Pod pritiskom globalizacije sve očitiji je snažan trend rasta nestandardnih oblika ugovora o radu (ugovor na nepuno radno vrijeme, ugovor na određeno, samozaposleni). Nestandardni oblici ugovora o radu omogućuju poslodavcima da fleksibilnije usklade potreban broj ljudi s planiranom proizvodnjom ostvarujući pritom niže troškove poslovanja i povećanu konkurentnost. Uštede koje su prije bile tražene u proizvodnji, potom logistici sada se traže na području ljudskih resursa. Veliko oslanjanje na privremene radnike u korporacijama kida veze lojalnosti koje su tradicionalno povezivale mnoge zaposlenike s njihovim poslodavcima, a globalna konkurencija zahtijeva od zaposlenika veću fleksibilnost te da nauče kako se nositi s brzim promjenama. Iskazuju se različite potrebe ljudi zastupljenih u radnoj snazi. Tipičan zaposlenik sve je stariji, u radnim sredinama sve je više žena i ljudi druge boje kože, sve je više zadataka u inozemstvu, sve je složenije upravljanje ljudima u vrijeme borbe protiv terorizma. Mlađe generacije sve su manje intimizirane sa statusom. Rade da bi živjeli, a ne žive da bi radili. Od zaposlenika se očekuje stalna zapošljivost, odnosno kontinuirano unaprjeđivanje znanja i vještina, spremnost za stalno učenje. Zaposlenici izvršavaju brojne radne zadatke, a ne samo neki određeni zadatak. Sve to stavlja nove izazove pred stručnjake zadužene za ljudske resurse.
NEGATIVNA SELEKCIJA
Upravljanje ljudskim potencijalima u hrvatskim privatnim tvrtkama daleko je bolje i konkurentnije od onog koje se odvija u javnom sektoru. Zašto je tome tako?
- Prije svega, čini se primjerenim istaknuti da nešto više od 23 posto ukupno zaposlenih u Hrvatskoj radi u javnom sektoru. Kada se ovome pridoda 22 posto zaposlenih u poduzećima u državnom vlasništvu, dolazimo do podatka da je oko 45 posto zaposlenih radnika vezano uz državu. Tolika vezanost uz državu kao poželjnog poslodavca, dobra sindikalna organiziranost zaposlenih, veće prosječne plaće nego u privatnom sektoru, sigurna radna mjesta, birokratska moć koju pruža i relativno malo opterećenje u odnosu na rad u privatnom sektoru nisu čimbenici koji idu u prilog nužnosti razvoja nekih funkcija upravljanja ljudskim potencijalima u javnom sektoru. "Nadzaposlenost" koja vlada u javnom sektoru također ograničava fokus zaposlenih u odjelima za ljudske resurse u javnom sektoru gotovo isključivo na strategije i programe kada će poduzeće trebati manje ljudi.
Što se tiče novog zapošljavanja u javnom sektoru, ono je vrlo često vođeno netržišnim kriterijima te se uloga odjela za ljudske potencijale svodi isključivo na uslužnu zadaću (primjenu zakonskih odredbi o zapošljavanju te provođenje procedura u povodu pritužbi), a odluka o zapošljavanju donosi se negdje drugdje. Kada se ovome pridoda i opće zastupljena negativna selekcija, marginalizacija ovoga odjela u javnom sektoru više je nego očita. Odjeli za ljudske potencijale u javnom sektoru imaju jednako dobre stručnjake za upravljanje ljudskim potencijalima kao i poduzeća u privatnom sektoru, ali su jednostavno bez mogućnosti da ta svoja znanja stave u funkciji zaposlenika i institucija u kojima rade. To dovodi do gubitka motivacije i želje za daljnjim osobnim i profesionalnim razvojem. Bez dodavanja nekih od funkcionalnih ovlasti ovim odjelima teško da će se nešto značajnije poboljšati u javnom sektoru.
(D.J.)JASMINKA SAMARDŽIJA
FENOMEN PRIVIDNE PRISUTNOSTI
U knjizi "Menadžment ljudskih potencijala u poslovnoj praksi", čija je koautorica, doc. dr. sc. Jasminka Samardžija bavi se položajem zaposlenika u organizaciji, motivacijom, ocjenjivanjem uspješnosti, razvojem karijera i dr.
Kakvo je stanje kod nas, koliko pratimo svjetske trendove, a koji su izazovi?
- Pozitivan pomak osjeti se u svim djelatnostima jer su povećanjem zahtjeva klijenata upravljanje učinkom i prakse nagrađivanja (Performance Management & Reward practice) polako ušle u sve industrije. Performance management modeli su najrazvijeniji upravo u onim kompanijama koje su tržišni lideri i najduže ih razvijaju jer je kreiranje i prilagodba modela proces. Najveći izazov predstavlja manjak znanja iz područja performance managementa što otežava odabir KPI-eva ključnih pokazatelja izvedbe bez kojih upravljanje učinkom postaje manje smisleno. S druge strane, izazov je i manjak spoznaja o pravilnom davanju povratne informacije zaposlenicima. Poslodavci koji tek počinju s uvođenjem performance management sustava najčešće žele napraviti diferencijaciju među svojim zaposlenicima, no rijetko kad jasno definiraju ciljeve po SMART principu. S druge strane, često odabiru i nejasne kriterije nagrađivanja odnosno benchmark, pa zaposlenicima nije jasno je li kriterij standard industrije, učinak najboljeg zaposlenika u organizaciji, odnosno jesu li nagrade financijske, one vezane uz promaknuća i hoće li bonus biti isplaćen ako tvrtka ne ostvari ciljani rezultat i drugo. Ovisno o tipologiji osobnosti, odjelima u kojima rade, različiti ljudi imaju različitu percepciju, različite osobne ciljeve i motive. Ishod nedovoljno dobro postavljenog sustava praćenja radne uspješnosti često je suprotan očekivanom pa umjesto motiviranja manje aktivnih, poslodavci i ne sluteći nerijetko demotiviraju one predane zaposlenike. Važno je započeti s manjim brojem KPI-eva, a potom razvijati sustav iz godine u godinu. Isticanje vrijednosti i značaja ljudskog čimbenika u radu organizacije smjer je koji vodi do pozitivnih pomaka u poslovanju tvrtki. Ulaganje u ljude i razvoj odnosa s djelatnicima kompleksno je područje koje zahtijeva vrijeme, pažnju i stručnost. Zaposlenici o kojima se brine su motiviraniji i sretniji, a sukladno tome produktivnost cijelog sustava je veća, a u svojoj praksi imala sam prilike uočiti velik broj jako pozitivnih primjera.
Je li se što promijenilo u odnosu prema 2015. kada je knjiga objavljena...?
- Interes za praksama upravljanja učinkom i praksama nagrađivanja raste iz dana u dan. Poslovni modeli iziskuju brzinu i fleksibilnost menadžmenta u donošenju odluka jer sporiji gube tržište, gube najbolje ljude i gube profit. S druge strane, i zaposlenici su fleksibilniji i agilniji nego ikada prije. Ako nemaju mogućnost razvoja, ako ne ulažete u njih, oni odlaze tamo gdje ta mogućnost postoji jer nemaju vremena čekati. Proaktivni su i spremniji su nego ikad investirati u sebe, razvoj svoje karijere i svoju budućnost. Za Nathalie Lerotić Pavlik iz Infobipa temelj privlačenja i zadržavanja milenijaca je inkluzivnost jer mladi ljudi kreiraju svoju svrhu oko ljudi i važna im je vizija, misija i svrha postojanja organizacije, a imaju izražen pomak s individualističke na kolaborativnu kulturu. Prilikom prikupljanja povratnih informacija milenijci kontinuirano očekuju povratnu informaciju. Marin Mlinarić iz Philipa Morrisa dodaje kako milenijci očekuju konkretnu povratnu informaciju potkrijepljenu primjerom i uporni su sve dok je ne dobiju, a nešto starije generacije zadovoljne i su osrednjim odgovorom.
Od čega najviše zavisi dobro poslovanje? Koliko je važna motivacija za posao?
- Ljudski resursi su resursi u pravom smislu te riječi. Performance management ostaje jedna od najizazovnijih aktivnosti, a prema provedenim istraživanjima mnoge kompanije gube gotovo četvrtinu produktivnosti za vrijeme performance reviewa. Performance management metodologije i sustavi postali su aktivni nositelji i pokretači poslovnih transformacija, ali funkcioniraju u sustavima s dobro razvijenim organizacijskim kulturama. Manjak motivacije zaposlenika je u izravnoj korelaciji s apsentizmom koji negativno utječe na poslovanje zbog porasta troškova poslovanja, niske produktivnosti zamjenskih radnika, općeg pada angažiranosti, ali i imidža poslodavca. Posebnu pažnju plijeni i fenomen "prividne prisutnosti" zaposlenika jer poslodavac isplati 35 % plaća za rad koji se nikada ne obavi, a pri tome su izuzeta neplanirana i opravdana bolovanja. Motivacija zaposlenika izravno utječe na rezultate kompanije.
Aktivni ste u području formalne i neformalne edukacije. O čemu se radi?
- U pravu ste, imam veliki privilegij da na tjednoj razini kroz otvorene radionice ili in house radionice upoznajem velik broj ljudi iz različitih industrija, organizacijskih kultura, dijelova Hrvatske i cijele regije. Uz to sam i autorica dviju knjiga - Intervjui sa 100 hrvatskih lidera o životu i razvoju karijere i koautorica knjige Menadžment ljudskih potencijala u poslovnoj praksi. Profesorica sam na RIT Croatia, a aktivna sam u neformalnoj edukaciji od 2002 godine. Usko surađujem s Mirakul edukacijskim centrom za koji sam oblikovala nekoliko specijalističkih modularnih edukacijske programa, jednako tako sam i idejna začetnica HR akademije, HR refreshment coursa kao i Mini MBA programa za managere.
Naziv moje tvrtke je Motivacijski govornik, što najviše govori o tome koliko je važno za menadžera današnjice inspirirati, nadahnjivati ljude i otkrivati njihove potencijale, interese i usmjeravati ih prema njihovoj potpunoj realizaciji. Razmjena međusobnih iskustava iznimno motivira i omogućava sagledavanje vlastitog biznisa iz nove perspektive, a upravo edukacije i konferencije to omogućavaju svakom pojedincu.
(D.J.)