Vezani članci
TEMA TJEDNA: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA (I.)
TEMA TJEDNA: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA (II.)
INTERVJU: NINA POLOŠKI VOKIĆ
Teorijska razlika između koncepta upravljanja ljudskim resursima (kojemu odgovara organizacijski naziv “služba ili odjel ljudskih resursa”) i koncepta kadrovske funkcije (kojemu odgovara organizacijski termin “’kadrovska služba”) jasna je i značajna - napominje dr. sc. Srećko Goić s Ekonomskog fakulteta u Splitu te pojašnjava:
- Koncept kadrovske funkcije podrazumijeva prvenstveno administriranje kadrovima (engl. ‘Personnel Management’); težište stavlja na operativne i administrativne funkcije u vezi s angažmanom zaposlenih - u prvom redu zapošljavanje (zasnivanje radnog odnosa), evidencija zaposlenih, formalne aspekte plaćanja, radno-pravne odnose te postupke prilikom prestanka radnog odnosa (otpuštanja ili umirovljenja). Ljudi (zaposleni) prvenstveno su promatrani kao objekt djelovanja kadrovske funkcije, a ne kao ključni faktor radnog i poslovnog uspjeha. Koncept upravljanja ljudskim resursima (engl. Human Resources Management), koji se u svijetu razvija u 50-im i 60-im godinama prošlog stoljeća, predstavlja novinu u smislu:
- promatranja ljudskog faktora kojeg angažira organizacija kao jednog od najvažnijih resursa kojima ona raspolaže, ravnopravnog ostalima, pa i ključnog za njezin poslovni uspjeh. Ključna zadaća upravljanja ljudskim resursima je da osigura ljudske resurse koji će maksimalno (optimalno) pridonijeti uspješnosti rada i poslovanja organizacije;
- svestrano sagledavanje potencijala koje ljudi donose u organizaciju te mogućnosti i načina da se ti potencijali maksimalno razviju i optimalno angažiraju u poslovanju organizacije. Ljudi doprinose organizaciji i njezinu uspjehu ne samo svojim brojem i formalnim kvalifikacijama nego svojim ukupnim znanjima, iskustvima i sposobnostima te svojom kreativnošću, inventivnošću, voljom i sposobnošću za timski rad, ponašanjem prema klijentima, suradnicima itd.;
- cjelovit i sistematski pristup upravljanju ljudskim resursima – od dugoročnog sagledavanja potreba za ljudskim resursima (po kvantiteti i kvaliteti), planiranja izvora i načina privlačenja i angažiranja zaposlenika, optimalnog raspoređivanja zaposlenih i razvoja karijere, razvijanja i održavanja znanja i sposobnosti zaposlenih, razvijanja sistema nagrađivanja i motiviranja zaposlenih, brige i unaprjeđivanja uvjeta rada i života zaposlenih, itd.;
- inkorporiranje poslova iz domene upravljanja ljudskim resursima u sve segmente i nivoe menedžmenta. Upravljanje ljudskim resursima nije zadaća samo jedne službe, već je prisutno u radu menadžera (rukovoditelja) svih pozicija i nivoa u organizaciji.
GLOBALNA KONKURENCIJA
Naravno, u praksi sami nazivi organizacijskih jedinica ne moraju uvijek vjerno upućivati na sadržaj i pristup rada. Naziv Odjel/Služba ljudskih resursa ili Odjel/Služba ljudskih potencijala danas je u nas često više rezultat pomodarstva nego pokazatelj stvarnog prihvaćanja i provedbe koncepta “upravljanja ljudskim resursima”.
Kakvo je stanje kad se radi o upravljanju ljudskim potencijalima u Hrvatskoj?
- Nije teško vidjeti da upravljanje ljudskim resursima kod nas, kako u gospodarstvu, a još više u javnim službama i državnoj administraciji, nije idealno, odnosno nije kvalitetno i učinkovito. Naravno, govorimo o prosjeku, pri čemu svakako ima dobrih i odličnih primjera. Moglo bi se reći da u gospodarstvu, naročito u privatnom sektoru, stvari još i najbolje stoje. Pritisak i primjer konkurencije tu jednostavno gura tvrtke da prihvaćaju i prakticiraju cjelovitiji, proaktivan i učinkovit pristup ljudskim resursima. U velikim tvrtkama, tvrtkama u stranom vlasništvu te tvrtkama koje posluju na stranim tržištima situacija je općenito najbolja. Međutim, u srednjim i naročito manjim tvrtkama još uvijek uglavnom nema pravog i kvalitetnog pristupa upravljanju ljudskim resursima. Dobar primjer za to je ovogodišnja situacija u turizmu i ugostiteljstvu. Općenita nestašica radne snage koja je, bar prema medijskim izvještavanjima, unijela paniku u ovaj sektor i prijetila “katastrofom u sezoni”, nije jednako pogodila sve. Dobro organizirane tvrtke koje su na vrijeme i aktivno radile na osiguranju potrebnih ljudskih resursa nisu imale značajnijih problema. Morale su uložiti malo više truda, ali njihovo poslovanje ni po obujmu ni po kvaliteti nije dolazilo u pitanje. Oni koji su očekivali da će svoje potrebe za radnom snagom zadovoljiti sezoncima koji će raditi za mizerne plaće i u lošim uvjetima, te da će im takvi biti na raspolaganju u bilo koje vrijeme i za bilo koje vrijeme našli su se u problemima. To su očito oni koji nisu upravljali ljudskim resursima: nisu planirali potrebe, nisu pravovremeno i aktivno regrutirali potrebne zaposlenike, nisu uspostavili i prakticirali sisteme nagrađivanja i motivacije kojima će zadržati zaposlene, nisu razvijali sisteme brige za uvjete rada i života zaposlenih… bez cjelovitog upravljanja ljudskim resursima ne može se danas postići uspješno poslovanje ne samo u turizmu i ugostiteljstvu nego u biti u svim djelatnostima.
Kako sam rekao, stanje u javnim i komunalnim djelatnostima još je lošije iz nekoliko razloga. U prvom redu, tu se naviknulo da nema pritiska tržišta i konkurencije, pa nema ni pritiska za uspostavljanje novih i učinkovitijih sistema rada. Drugi bitan faktor je da glavni kriterij kadroviranja u ovim (javnim i komunalnim) djelatnostima najčešće nije bila uspješnost rada i poslovanja. Međutim, i tu se stvari mijenjaju i trebaju se mijenjati. Primjer je situacija u zdravstvu, gdje su, pod utjecajem potražnje iz inozemstva, kao i potražnje privatnih zdravstvenih ustanova, eskalirali problemi osiguravanja i zadržavanja potrebnih kadrova.
Prema mom mišljenju, tu se rješenje ne može tražiti ni postići pojačanom intervencijom države, već javne zdravstvene institucije moraju uspostaviti, primjenjivati i razvijati aktivno upravljanje vlastitim ljudskim resursima. Slična situacija može se očekivati da će se razvijati i u drugim javnim (i komunalnim) djelatnostima, gdje će se pojačavati zahtjevi za kvalitetom rada, boljim odnosim prema klijentima/korisnicima, racionalnijim radom i poslovanjem, a ključni faktor za to su ljudi s odgovarajućim znanjima i motivacijom - na pravom mjestu i u pravo vrijeme.
U trećem segmentu - državnoj (i regionalnoj i lokalnoj) administraciji stanje je najvjerojatnije najlošije. Vrlo je jasno i zbog čega: nema pritiska konkurencije, najmanje je i potražnje s vanjskog tržišta rada, a kriteriji regrutiranja, zadržavanja i napredovanja ljudi najmanje su obojeni potrebom za efikasnošću reda i ostvarivanjem konkretnih rezultata. Stoga ovdje nažalost ima i najmanje kvalitetnog i cjelovitog upravljanja ljudskim resursima.
Na globalnom, ali i lokalnom planu, potražnja za HR stručnjacima sve je veća. Što to govori?
- U svijetu, upravo onom najrazvijenijem, to je svakako točno. Zbog jačanja globalne konkurencije, a s druge strane sve lošije demografske situacije praktički u svim razvijenim zemljama, ljudski resursi postaju kritičan faktor. U tome ne mijenja puno ni eventualna imigracija, jer ona donosi dodatne zahtjeve i probleme upravo u domeni upravljanja ljudskim resursima (i naravno u drugim, jako osjetljivim područjima). Imigrante treba obrazovati, trenirati, smještati, motivirati, uključivati u organizaciju… upravo bitni zadatci iz područja upravljanja ljudskim resursima. A u takvim situacijama (rada sa zaposlenicima iz drugih kultura) problemi i rješenja su vrlo specifični, što će naglašavati potrebu za stručnjacima iz domene upravljanja ljudskim resursima sa znanjima i iskustvom rada u međunarodnom i multikulturalnom okruženju.
KLJUČNI FAKTOR
Hoće li će se stvari razvijati u tom smjeru i u Hrvatskoj?
- Da, samo je pitanje u kojoj mjeri i kojim tempom. Osobno, bio bih sretan kada bi se i kod nas stvari kretale tempom kao i u najrazvijenijim zemljama. Dapače, s obzirom na sadašnji zaostatak, bilo bi poželjno i brže. To bi značilo da će znanja i vještine koje mi studentima dajemo kroz naše studijske programe biti više i bolje korišteni, pa i da će se povećati potražnja za takvim znanjima i vještinama. To bi onda i meni i mojim kolegicama i kolegama dalo više posla, za što smo svakako spremni.
Uključujući i uvođenje specijaliziranih studijskih programa u području upravljanja ljudskim resursima, ali i drugih oblika usavršavanja onih koji rade ili namjeravaju raditi na tim poslovima.
U okvirima teme o ljudskim resursima, puno se govori i o motivaciji, kao i o znanju, obrazovanosti.... Koliko sve ti faktori utječu na uspješnost poslovanja?
- Motivacija je ključna za uspješno izvršenje bilo kojeg posla. Pojednostavnjeno, može se reći: uspješno obavljen posao = može x hoće. Prvi dio - ‘može’ odnosi se na znanja i sposobnosti koje izvršitelj mora imati, a drugi - ‘hoće’ upravo na motivaciju. Sve ono što utječe, odnosno omogućuje optimalnu kombinaciju ove dvije varijable u domeni je upravljanja ljudskim resursima. Ono mora osigurati zaposlenika s potrebnim znanjima, iskustvima i sposobnostima (odnosno naći način da se oni izgrade ako ih zaposlenici nemaju u potrebnom obujmu), ali i podržavati i podizati spremnost zaposlenika da u obavljanje posla ulože maksimum svojih znanja, umnih i fizičkih sposobnosti.
Važno je uočiti da danas sve važniji i problematičniji postaje upravo ovaj drugi dio jednadžbe - motivacija. Zaposlenici su danas sve bolje obrazovani, znanje se stječe i može stjecati na različite načine, tehnologija pomaže u lakšem i produktivnijem obavljanju praktički svih vrsta poslova. Ali, ključno gotovo u svim djelatnostima postaje volja i spremnost zaposlenika da rade predano, entuzijastično, ljubazno, kreativno, inventivno... A to se ne može postići ni tehnologijom ni prisilom. Jedino pravilno usmjerenom motivacijom!
(D.J.)
MIRTA ŠKALJAC
REGRUTIRANJE UMJESTO SELEKCIJE
Kolika je važnost kvalitetnog upravljanja ljudskim resursima odnosno ljudima u poduzećima, mislim da je diskusija koja nema kraja. Koliko poduzeća u Hrvatskoj ima organizirane odjele ljudskih resursa, mislim da možemo ograničiti na srednje velike i velike tvrtke, čast malom broju izuzetaka manjih i malih tvrtki. Mali se više bave operativnim, a manje strateškim funkcijama u poduzeću.
A odgovor kako bi to mogli promjeniti, leži i u edukaciji vlasnika tvrtki i managera o funkcijama HR-a s jedne strane, ali i aktivnim mjerama države da se ti isti poduzetnici potaknu na uvođenje i unapređenje funkcija HR-a u svoje poslovanje s druge strane. Edukacija radnika jest porezno priznati trošak za poduzeća pa tu možda postoji i više prostora nego su poduzetnici spremni iskoristiti. Za kvalitetno upravljanje ljudima je jako bitna i jedna suštinska vještina, a to je vještina komunikacije i retorike, koju po mom mišljenju treba razvijati svaki vlasnik poduzeća, manager, voditelj, upravitelj, nadzornik ili kako god se zvalo njegovo radno mjesto ili funkcija u poduzeću.
GOOGLE KAO MODEL
Kako je jako bitno kako ćemo raditi selekcijski postupak, tako je i bitno kako ćemo uvoditi novog radnika u posao, kako ćemo ga uklopiti u tim, kako ćemo mu iskomunicirati ne/zadovoljstvo njegovim radom, kako će se on razvijati unutar poduzeća, kako i kada će biti plaćen za svoj rad, a kako i kada za extra trud u radu. Kako će mu nadređeni davati naputke, kakva je organizacija rada na svim razinama u tvrtci. Veliki je broj faktora koji utječu na to da li je radnik zadovoljan na svom radnom mjestu i da li iskazuje maksimalnu učinkovitost i u konačnici profitabilnost koju na kraju očekuje ulagač kapitala, vlasnik ili financijer.
Jedna od dobrih mjera države je npr. da je uplata u privatne mirovinske fondove za zaposlenike danas porezno priznati trošak za poduzeća, ali je i za tu mjeru trebalo godina i godina da se uvede. Drugi loš primjer je što je nakon samo godine dana od uvođenja, država ukinula porezno priznate troškove smještaja i prehrane za tvrtke u djelatnosti ugostiteljstva i hoteljerstva. To su isto tako faktori na osnovu kojih poduzetnici donose odluke kako će unaprijediti, poboljšati i izgraditi sustave nagrađivanja zaposlenika. Isto tako, ako stalno mjenjamo Zakon o radu, Pravilnik o dohodku, razno razne pravilnike koji se odnose na radnike i poslodavce, to zasigurno neće pridonijeti unapređenju ljudskih resursa. Dok god se poduzetnici bave stalnim izmjenama.
Od 2005. godine od kada radim u djelatnosti ljudskih resursa smatram da se je taj pojam u Hrvatskoj znatno izmjenio, u pozitivnom smjeru. Prije 15 tak godina malo se je koristio termin “ljudski resursi”, a više termin “kadrovska”. U tadašnje vrijeme odjeli su se više bavili administrativnim poslovima i zapošljavanjem, dok se danas ti isti odjeli u razvijenijim funkcijama bave i drugim segementima ljudskih resursa kao što su razvoj i edukacije zaposlenika, planovi i programi zadržavanja zaposlenika, razvoj planova nagrađivanja zaposlenika.
Stvari su se izmjenile. Više nije samo bitno zaposliti dobre radnike i voditi brigu o urednom administriranju, već su faktori razvoja tvrtki u smislu zaposlenih, postali sve složeniji i napredniji. Struktura radne snage se mjenja. Danas su radno sposobni svi rođeni nakon 2002. što predstavlja potpuno novu generaciju zaposlenika, sa novim očekivanjima, zahtjevima, željama i pogledima na svijet. Njima nije samo bitno da se zaposle i dočekaju penziju u toj firmi, već su im bitni mnogi drugi faktori, od toga kakav odnos imaju sa šefom, kako su nagrađeni za svoj rad (ne samo plaćeni), kako se mogu educirati u tvrtci u kojoj rade.
Pogledajmo Google, kao izvrstan primjer visoko razvijene organizacije. U njihovom kompleksu gdje ljudi rade imaju puno sadržaja za zabavu, odmor, opuštanje. Možda će prosječni hrvatski poduzetnik reći “Ma di je moja firma od Googla”, ali neke segmente, dijelove, pozitivna iskustva i modele može primijeniti svaki poduzetnik, bez obzira da li se on nalazi u Hrvatskoj ili u Americi. Možda je taj primjer Googla i nerealan, ali postoji! Zato uzmimo za primjer jednog mog klijenta koji je u trgovačkoj djelatnosti i ima 22 zaposlenog. Meni su se obratili jer su morali pripremiti pravilnik o radu kada su zaposlili 20. radnika. U konzultacijama s njima shvatili su da je pravilnik samo zakonska forma njihovog poslovanja, a da će pravi biznis napraviti primjenom suvremenijih tehnika i modela u ljudskim resursima. Danas su tvrtka koja ima jedan od najbolje razrađenih sustava nagrađivanja i zadržavanja zaposlenika. Ne zato jer sam im ja pomogla u tome, nego zato jer su prihvatili, usvojili i provode modele koje sam im savjetovala.
Razlike prema mom iskustvu danas za razliku od 2005. kad sam startala u ljudskim resursima su ogromne, iako je još uvijek veliki broj poduzeća koja se bave samo elementarnim funkcijama ljudskih resursa, ali i s druge strane veliki broj je i počeo razmišljati i provoditi nove fukncije HR-a. Također, mi dana imamo i druge uvjete na tržištu radne snage. Veliki broj Hrvata je iselio u zemlje EU-a, a što utječe na razmišljanja poduzetnika/vlasnika tvrtki. To utjeće na broj kandidata koji se prijavljuju na natječaje i uspješnost selekcijskog postupka. A s druge strane možda i vaši zaposlenici razmišljaju o odlasku iz vaše tvrtke jer nemaju dobar (ili nikakav) sustav nagrađivanja, plan edukacije, plan razvoja unutar tvrtke, mentoring, nemaju dobar odnos sa šefom jer ima loš način komunikacije. A sve su to stvari koje se mogu i daju urediti, organizirati, uvesti i provoditi.
JAVNI SEKTOR
Javni sektor u pitanjima ljudskih resursa prema mom saznanju trenutno ima za sada samo kadrovsku (administrativnu) ulogu i funkciju zapošljavanja. Javna uprava ima odjel za provođenje selekcijskog postupka i psihologe koji provode proces zapošljavanja kao pripremu za donošenje konačne odluke o zapošljavanju koja je na višim instancama. Taj sistem je po mom mišljenju dobar, odnosno bolji nego da se odluke donose samo na osnovi intervjua sa kandidatima, a i kontroling je u tom slučaju bolji. Nekako još uvijek svi imamo perspektivu da se u javnoj upravi zapošljava “preko štele”, što ja osobno ne mogu niti opovrgnuti niti potvrditi. Ali znam zasigurno da se zapošljava regularnim putem jer sam imala klijenta kojeg sam pripremala za intervju u jednom ministarstvu. Također imam informaciju da je jedan državni Zavod dobio financiranje preko fondova EU-a kako bi uveo sustav za razvoj zaposlenika. Isto tako još prije 10- tak godina je uveden sustav kompetencija i praćenja radne uspješnosti u javni sektor. E sad, to su informacije s kojima ja raspolažem, ali kako se ti sustavi provode, to je uvijek glavno pitanje u ljudskim resursima, a odgovore na to pitanje nemam. Dakle, da li se provodi sustav ocjenjivanja u javnoj upravi? I koje daljnje mjere se provode na osnovi dobivenih rezultata? Šta ako je netko ocjenjen sa ne zadovoljava ili je ocjenjen sa uspješno zadovoljava? Jer nije poanta da se samo ocjenjuje radna uspješnost, već da i rezultat mjerenja ima svoje daljnje posljedice, pozitivne ili negativne.
Posao u ljudskim resursima je svakako poželjan i perspektivan, i danas, a pogotovo u budućnosti. I funkcije odjela ljudskih resursa se mjenjaju, razvijaju, napreduju. Ono što koristimo u struci danas, možda niti nećemo koristiti u budućnosti. U Njemačkoj više uopće nije bitna selekcija, nego regrutacija jer je previše otvorenih radnih mjesta i smisao procesa selekcije se izmjenio. Svaki posao se mjenja i razvija, pa tako i poslovi u ljudskim resursima. To mogu vidjeti prema interesu za edukacije koje provodim. Još uvijek je više upita za edukacije iz područja kadrovskog upravljanja ljudskim resursima, nego li za učenjem razvijenih modela i funkcija ljudskih resursa. Mogu reći da sam prije 15-tak godina poznavala gotovo sve kolege koji su radili na višim pozicijama u HR-u, ali danas to više nikako ne mogu reći. Veliki broj ljudi se educira iz tog područja dodatnim edukacijama, a danas već postoje i visoka učilišta koja provode i strukovne programe obrazovanja čime se stječe i formalno obrazovanje. U vrijeme kada sam ja počinjala, nije bilo takvih formalnih obrazovanja pa se je profesija stjecala dodatnim edukacijama.
Prema mom mišljenju ljudski resursi s obzirom da obuhvaćaju i ekonomski i pravni i psihologijski dio poslova, zahtjevaju kontinuirane edukacije, tako da bez obzira na formalno obrazovanje danas, svi koji rade u HR-u moraju se i sustavno dalje educirati. S obzirom na relevantnost profesije kao takve i potencijalne potrebe na tržištu rada za zapošljavanjem stručnjaka iz ljudskih resursa, smatram da postoji još veliki prostor za privatna i državna učilišta i fakultete da uvedu programe za osposobljavanje i edukaciju HR stručnjaka.
Piše: Mirta ŠKALJAC
Može x hoće
Što se tiče ukupne važnosti “mekih komponenti” za uspješnost u poslu i poslovanju, ona danas očito raste i postaje ključna. Klasično “trojstvo” resursa bitnih za poslovanje govori o materijalnim, financijskim i ljudskim resursima. U današnjem razvijenom svijetu financijskih resursa je obilje i uz ekstremno niske kamatne stope oni su (relativno) lako dostupni; materijalne resurse (uključujući i tehnologiju) lako je pribaviti ako se raspolaže financijskim. Ostaje dakle da je za uspješno poslovanje (korištenje financijskih i materijalnih resursa) ključno upravo raspolaganje ljudskim resursima koji će optimalno ispunjavati jednadžbu “može x hoće”. To se ne može jednostavno kupiti, nabaviti, kopirati. Za to je potrebno kvalitetno i kontinuirano upravljanje ljudskim resursima, uz dobru organizaciju rada i poslovanja i kvalitetan menadžment.