Magazin
RAZGOVOR: DOMAGOJ HRUŠKA

Mnogi više vole privilegije i moć, nego organizaciju gdje rade i kojoj pripadaju
Objavljeno 2. lipnja, 2018.

Knjiga Radical Decision Making: Leading Strategic Change in Complex Organizations, autora dr.sc. Domagoja Hruške, objavljena je prije tri godine u nakladi jednog od najcjenjenijih svjetskih izdavača u području društvenih znanosti Palgrave MacMillan iz New Yorka. Njezin hrvatski prijevod još čekamo...

POGUBNI KLIJENTELIZAM

Knjigu ste napisali za američko tržište. Sažeto, o čemu se radi, koliko je knjiga aktualna i danas, jesu li se okolnosti možda prmijenile u odnosu na vrijeme kada ste pisali knjigu?

- Knjiga je o obrascima promjena u složenim organizacijama. Glavna je tema knjige temeljene na višegodišnjim istraživanjima kako se odlučujemo na potez kojim ćemo fundamentalno promijeniti situaciju u kojoj se nalazimo i kako takvu odluku provodimo u stvarnost. Ima dosta interesa za knjigu, javljali su se ljudi od Afrike do Australije s komentarima, a neki su tražili i savjete za provođenje radikalnih promjena s kojima su suočeni. Tema je relevantna, jer ni jedna organizacija ne zadržava dugo stanje ravnoteže, ni brak, ni obitelj, ni poduzeće, ni država. Uvijek moramo težiti prema tome da stvari budu bolje, jer će u protivnom sigurno biti gore.

Kako menadžeri i politički vođe utječu na provođenje promjena i zašto je to važno? Naime, u jednom intervjuu otprije tri godine upozorili ste, između ostaloga, da o karakteristikama menadžera i političara ovise radikalne promjene. Stojite li još kod te teze, možete li to malo šire pojasniti?

- Svaki upravitelj, od predsjednika države, preko vlasnika kafića, predsjednika uprave multinacionalne korporacije, voditelja OPG-a, voditelja Crvenog križa ili voditelja kulturno-umjetničkog društva, želi ostvariti organizacijske ciljeve uz što manje resursa, novčanih, ljudskih, vremenskih. Organizacijski ciljevi u danom trenutku odvijaju se na određeni način, drugim riječima upravitelji koriste određenu strategiju. Ta strategija ovisi o utjecajima sadašnjih članova organizacije, ali isto tako, u obliku tradicije, i o utjecajima nekadašnjih članova organizacije. Strategiju treba mijenjati s obzirom na to da se mijenja okolina. Ono što je nekada donosilo rezultate više ne donosi. Potrebne promjene ponekad su kozmetičke, a ponekad vrlo značajne, radikalne, takve da mijenjaju temeljni način djelovanja organizacije. Mnoge organizacije došle su do kraja funkcionalnosti postojećeg načina rada, ali ne mogu napraviti iskorak potreban za transformaciju. To je zadatak vođa: konceptualizirati novu sliku organizacije, validirati ju na način da uložimo sadašnjost i budućnost u nju i biti u stanju uvjeriti članove organizacije u ispravnost tog novog puta. Za uspješno provođenje radikalnih odluka potreban je niz vještina, ali i autentičnost, s obzirom na organizaciju i naše mjesto u njoj.

Kako razvijati mlade kvalitetne menadžere i gdje je tu Hrvatska? Drugim riječima, kakvi nam menadžeri trebaju?

- Znanstveno je dokazano da se na razvoj vođa u velikoj mjeri može utjecati, ali procesi kojima se to postiže nisu posve poznati. Naime, neke organizacije kreiraju natprosječni broj uspješnih vođa, po principu Paretovog načela. Dobri menadžeri podižu druge dobre menadžere, baš kao što je to slučaj s učenjem svake discipline prema majstor-šegrt modelu koji je predstavljao ključni kotačić u upravo nevjerojatnom razvoju svjetske ekonomije u posljednjih nekoliko stotina godina. Škola tu ima ograničeni doseg, jer ni jedna škola na svijetu ne osposobljava vrhunske menadžere, kao ni vrhunske kirurge. Zadatak škola, pa i na najvišoj razini, jest da pacijent ne umre na stolu za vrijeme rutinske operacije. Vrhunska znanja i rezultati u bilo kojoj disciplini postižu se usred miksa osobnih značajki pojedinaca i djelovanja okoline koje još nedovoljno poznajemo.

Što se Hrvatske tiče, treba znati da su brojni naši menadžeri u inozemstvu cijenjeni u visoko kompetitivnom okruženju multinacionalnih korporacija. O tome se malo zna. Više je poznato kako su hrvatski radnici na svim razinama vrlo dobro prihvaćeni kod inozemnih poslodavaca. Savjesnost, marljivost, utemeljenost u istini i osobni integritet, što su glavni prediktori dugoročnog uspjeha u upravljačkim poslovima, usađeni su u tkivo hrvatskog kulturno civilizacijskog kruga, posebice u nekim dijelovima zemlje poput Slavonije. Pitanje je zašto takve odlike rijetko dolaze do izražaja u Hrvatskoj. Prema mome sudu, razlog tomu su pogubne ekonomske posljedice komunizma, poput klijentelizma i elitizma, koji proizlaze iz pretpostavljanja hijerarhija moći hijerarhijama sposobnosti, a koje su kod nas iznimno snažne. U svakom slučaju nesumjerljivo jače nego u usporedivim zemljama srednje Europe. Čini se da hrvatske političke elite u većoj mjeri ustraju na održavanju paradigme klijentelizma nego što je to slučaj u drugim zemljama koje su napustile komunizam prije 28 godina.

Utjecaj takve situacije na razvoj mladih ljudi je dramatičan. Posljedice ekonomske i ljudske devastacije koje je prouzročila paradigma hijerarhije moći više je nego bjelodana u povijesti 20. stoljeća, a ako to nekome nije dovoljno, neka promotri situaciju u Venezuli danas. Moramo znati da to nije pitanje samo političke vrhuške. U knjizi “Arhipelag Gulag” Aleksandar Solženjicin govori o tome kako je cijeli tadašnji društveni sustav Sovjetskog saveza bio protkan laži. Istu tezu potvrđuje Christopher Browning koji u knjizi “Obični ljudi” opisuje proces kojim su se pojedinci poput bilo koga od nas transformirali u čuvare u koncentracijskim logorima. Ako dovoljan broj pojedinaca usvoji određena patološka psihička obilježja cijelo društvo postaje patološko. Usudit ću se reći da je patologija klijentelizma dominantno obilježje hrvatskog društva danas.

Naravno, situacija se može promijeniti nabolje, i s vremenom hoće. Ali posljedice zaostajanja za brojnim zemljama s kojima se nekada nismo željeli uspoređivati nećemo moći izbjeći, a to će dodatno usporiti gospodarski rast, kvalitetu života, demografsku obnovu, a moguće i našu samostojnost kao zasebnog političkog i kulturnog entiteta.

IRACIONALNI OPTIMIZAM

Što učiniti? Da bi promjene nastupile, kreativnost i hrabrost su nužne, a treba znati i kako upravljati promjenama...

- Upravljanje promjenama je dobro dokumentiran proces. Kroz svoja istraživanja identificirao sam niz aktivnosti koje možemo poduzeti da uspješno provedemo radikalne promjene, kao i niz značajki okoline koje otežavaju ili olakšavaju donošenje takvih odluka.

Što nam možete reći o nužnosti iracionalnog optimizma? Naime, u spomenutom intervjuu rekli ste da Hrvatskoj treba radikalna promjena, a provesti bi je mogao političar koji ima osobine dobrog menadžera i koji je uz to još i iracionalni optimist...

- Korumpirana organizacija je ona kojom upravljaju ljudi koji više vole aktualne privilegije koje proizlaze iz položaja moći nego organizaciju kojoj pripadaju ili ljude koji ju čine. Ne možemo reći da oni ne žele dobro organizaciji, jer s druge strane uvijek ima i onih koji ju jednostavno žele uništiti, ali njihova temeljna preokupacija je njihov položaj unutar hijerarhije, a ne sama organizacija. Takvi menadžeri ne mogu donijeti odluku o radikalnom zaokretu načina rada, jer bi time izgubili.(D.J.)

Najčitanije iz rubrike
DanasTjedan danaMjesec dana