Kriza i drama vezana uz Agrokor, najveću hrvatsku tvrtku, u središtu je javnosti u posljednjih mjesec dana. Sada kada se prvi čin privodi kraju na redu su ostali dijelovi drame s nadom da će kraj imati sretan završetak. Budućnost je uvijek neizvjesna i nosi određenu razinu rizika koja se racionalnim planiranjem i predviđanjem ishoda nastoji umanjiti na prihvatljivu mjeru. Predviđanja vezana uz sudbinu Agrokora izuzetno su složena i opterećena različitim pitanjima. Na red dolazi složen postupak restrukturiranja tvrtke koja je zapala u probleme i svoj spas traži od banaka potpisivanjem Sporazuma o mirovanju obveza (Standstill agreement). Potpisivanjem standstill ugovora u Republici Hrvatskoj završava razdoblje tranzicije i otpočinje proces kapitalizma. Kakav će biti hrvatski kapitalizam ovisi o mnogo čimbenika, među ostalim i o planu restrukturiranja Agrokora koji će biti usvojen i proveden.

Na čemu se temelje ove teze? Činjenica je kako se u Hrvatskoj u prethodnih 27 godina kapitalizam temeljen na privatnoj inicijativi i slobodnom poduzetništvu samo formalno proklamirao.

Na djelu smo imali dogovornu ekonomiju u kojoj su se snažno isprepletali interesi politike i poduzetnika. U sjeni takvog nepoduzetničkog i nemotivirajućeg okruženja snažno usmjerenog prvenstveno k zadovoljavanju minimalnih socijalnih interesa uz mitsko veličanje države, političke elite nisu znale ništa drugo raditi nego nametati ideološke teme iz prošlosti. Iza ideološki obojenog diskursa prevladavao je prikriveni socijalistički mentalitet koji se cijelo vrijeme zadržao i prevladao u društvu, bez obzira na to koja je vlada bila na čelu RH. Kao najveće prijetnje u javnom političkom govoru isticani su (neo)liberalni kapitalizam i građansko društvo. U takvim okolnostima, uz snažnu spregu politike i odabranih poduzetnika, zahvaljujući ekspanzivnom rastu utemeljenom na korištenju tuđih izvora sredstava izrastao je hrvatski mastodont Agrokor. Agrokor je imao sve značajke brzo rastuće holding tvrtke nastale na financijskoj poluzi (dugu). Na opasnosti vezane uz urušavanje brzo širećih tvrtki i njihovo izrastanje u holding društvo utemeljeno na dugu, a ne na organskom rastu, lijepo je opisao i upozorio Silvije Orsag u svojoj knjizi "Izvedenice" iz 2006. godine u dijelu vezanom uz opcijski tretman pretvorbe. Brzom rastu Agrokora pogodovala je bliska povezanost s političkim strukturama kojima se svidjela ideja izgradnje nacionalnog holdinga u čemu su značajnu ulogu odigrale i hrvatske banke. Agrokor je kao obiteljska tvrtka "odrađivao" neke neugodne poslove za državu koje država zbog kroničnog nedostatka novca nije mogla provesti. Stariji čitatelji mogu se sjetiti štrajkova iz 2003. i 2004. godine koji su bili politički organizirani jer država nije uspijevala riješiti problem sudbine više od 2000 radnika PIK-a Vrbovec koji je bio zreo za stečaj s obzirom na dugogodišnju blokadu žiroračuna. Vrući krumpir država je 2004. godine dala u ruke Agrokoru "poklonivši" PIK Vrbovec za simboličnu 1,00 kn s obvezom da plati dospjele obveze, odblokira žiroračun, zadrži zaposlene i investira u proizvodnju. Sve navedeno Agrokor je ispunio i od zapuštene tvrtke PIK Vrbovec stvorio poduzeće koje se moglo nositi po uvjetima proizvodnje s konkurentima iz EU-a.

Agrokor je uvijek govorio o iznosu ulaganja, ali nikad nije govorio o rentabilnosti ulaganja u PIK Vrbovec. Taj dio će biti rasvijetljen tek kroz proces restrukturiranja Agrokora. Nakon preuzimanja PIK-a Vrbovec, umjesto koncentracije na svoj "core business", Agrokor se odjednom počeo baviti preradom mesa. Po sličnom modelu i scenariju provedena je privatizacija Belja i Vupika jer država nije imala novca za rješavanje blokade žiroračuna i nagomilane socijalne probleme provedbom kvalitetne sanacije. Umjesto države sanaciju navedenih poljoprivrednih kombinata obavio je Agrokor korištenjem skupih kreditnih sredstava čime se još više udaljavao od osnovnog biznisa. Treba biti objektivan i reći da je tada, po svojim financijskim kapacitetima i uz snažnu podršku politike, to mogao odraditi jedino Agrokor. RH je zahvatila financijska kriza i recesija koja je zbog internih slabosti hrvatske države trajala punih šest godina koje su dovele do pada društvenog standarda, povećane nezaposlenosti i odlaska velikog broja mladih u inozemstvo. Kako se produžavalo vrijeme recesije, tako je Agrokor stalno povećavao broj preuzetih tvrtki i broj novih djelatnosti kojima se holding bavio (zdravstvo, građevina, turizam, hotelijerstvo, oglašavanje i drugo).

Agrokor je postao "to big to fail" ("prevelik da bi pao") za hrvatske prilike brojeći na kraju u sustavu 61 tvrtku. Ključnu ulogu u preuzimanju svih tvrtki imao je živi novac iz Konzuma. Konzum je ključna tvrtka u strukturi Agrokora. Isprepletenim internim odnosima između tvrtki koncerna Agrokor, likvidnost se zadržavala unutar sustava, a izvan sustava javljao se nedostatak likvidnosti i zato su stalno produžavani rokovi plaćanja prema dobavljačima. Na taj način Agrokor je utjecao na ukupnu (ne)likvidnost na razini države. Dok je financijska kriza u EU-u završila početkom 2014. godine, u RH se protegnula još pune dvije godine. U navedenom razdoblju došlo je do znatnih promjena. Pritisnut smanjenom kupovnom moći stanovništva i oštrom konkurencijom retail diskontera, Konzum je bio prisiljen snižavati cijene i smanjivati netomaržu. Ulaskom RH među članice EU-a i otvaranjem financijskog tržišta na površinu je isplivao ključni problem Agrokora - model financiranja i poslovanja. Matice velikih europskih banaka odjednom su počele smanjivati izloženost prema Agrokoru koji je dostigao gornje limite zaduženosti u pojedinim bankama. Istodobno, Hrvatska narodna banka (HNB) naložila je domaćim bankama smanjenje maksimalne izloženosti prema klijentima. Agrokor se našao u problemima i počela je bjesomučna potraga za investitorima koji su voljni dati sredstva bez obzira na njihovu cijenu (kamatnu stopu). Tako je pronađena Sberbanka. Tijekom 2014. godine Agrokor je kupio slovenski Mercator, još jednu problematičnu investiciju koristeći sredstva tzv. PIK kredita, koja je prelila čašu prezaduženosti.

Agrokor se tako našao u kliještima banaka iz kojih se nije uspio iščupati. Model izgradnje nacionalog holdinga, bez obzira na pojedine dobre poslovne rezultate i postignuća, pokazao se na kraju kao neuspješan poslovni model. Ključni problem na kraju se pokazao nedostatak obrtnog kapitala koji predstavlja gorivo za likvidnost u svakom poslovnom modelu. Naglasimo samo kako se suvremeno poslovanje ne temelji na vlasništvu nad dugotrajnom imovinom, nego na jasnim, što jednostavnijim poslovnim modelima fokusiranim na "core business" i specijalizaciju. Razgradnju postojećeg poslovnog modela Agrokora obavit će inozemne banke. Model restrukturiranja Agrokora koji će banke usvojiti i provesti odredit će budućnost hrvatskog kapitalizma. Problem je što RH kao država, zbog dugog razdoblja odgađanja promjena, nema izgrađenu infrastrukturu za razvoj poticajne privatne inicijative bez suvišnog birokratskog miješanja države. To je najveća prepreka i rizik za budući razvoj kapitalizma i građanskog društva u Hrvatskoj. Proces provedbe restrukturiranja Agrokora neće biti kratak. Na kraju provedbe restrukturiranja više nećemo imati Agrokor kakav poznajemo. Pri tome su moguća dva scenarija vezana uz sudbinu Agrokora. Prvi scenarij uključuje zadržavanje Agrokora kao holding društva. U tom scenariju Odbor vjernika će nakon ubrizgavanja likvidnosti i provedbe revizije u razdoblju manjem od šest mjeseci izdvojiti profitabilne od neprofitabilnih dijelova tvrtke. Neprofitabilni dijelovi će se ugasiti ili zajedno s manje profitabilnim dijelovima pokušati prodati na tržištu, ako bude interesa za njih. Na taj način značajno će se smanjiti broj društava u holdingu kako bi upravljanje bilo operativnije i utvrdila se realna tržišna vrijednost tvrtke. Zdravi dijelovi holdinga Agrokor podijelit će se u dvije ili tri skupine. Prvu skupinu činit će tvrtke koje se mogu brzo prodati na tržištu i ostvariti značajniji priljevi novca. Drugu skupinu činit će proizvodne tvrtke poljoprivredno-prehrambenog sektora koje će se stabilizirati i tek nakon toga ponuditi na prodaju. S tim tvrtkama moglo bi biti najviše problema u procesu restrukturiranja s obzirom na karakter njihove djelatnosti, niske stope profitabilnosti i strukturu bilanci što će rezultirati slabijim interesom za njihovu kupnju. Dodatni problemi mogu biti političke naravi. Treću skupinu činit će proizvodne tvrtke koje se mogu nositi s inozemnom konkurencijom.

Ključno je donijeti odluka što će biti osnovna djelatnost budućeg Agrokora. Jedna od opcija je da Agrokor bude trgovački lanac, a druga da bude proizvodna tvrtka. Ako se donese odluka da bude proizvodna tvrtka, poduzeća iz treće skupine predstavljat će novi restrukturirani Agrokor s novom vlasničkom strukturom nakon provedbe IPO (Initial Public Offering) na burzama, a prodat će se Konzum. Ako Agrokor postane trgovački lanac, poduzeća iz treće skupine prodat će se i na njima ostvariti najveći novčani priljevi potrebni za vraćanje obveza prema bankama. Drugi scenarij je gašenje matice, odnosno samog Agrokora d.d. Prema tom scenariju, nakon početnog upumpavanja potrebne doze likvidnosti i provedene dubinske revizije uz razrješenje isprepletnih međusobnih hipotekarnih jamstava, utvrdit će se realna tržišna vrijednost Agrokora i pojedinih članica te započeti s prodajom pojedinih dijelova koncerna. Banke će se namirivati iz ostvarene prodaje vlasničkih udjela u članicama, a na kraju procesa će se nad maticom - tvrtkom Agrokor d.d. provesti stečaj. Koji će scenarij biti proveden ovisi o tome tko će voditi proces restrukturiranja. Ako proces restrukturiranja bude vodio Vladin povjerenik, izgledniji je drugi scenarij jer će se na taj način jednostavnije riješiti složen problem vlasničkih odnosa.